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对闽南鞋服企业内部管理控制的建议

来源:黄生 发布时间:2011-08-10 13:21:25
  闽南服装企业的老板同其他行业的老板一样,基本上是技术、业务或生产出身,懂得财务的少之又少。创业时期,老板一个人从头抓到尾,完全能应付得过来,财务的作用谈不上发挥,完全是搞清楚应收、应付账款就行了。后来,企业发展了,规模扩大了,企业的资源、要素就越来越多了,环节控制的难度也越来越大,财务决策的风险更越来越明显。为此,企业必然要经历一个财务全面整顿的时期,否则,业务量越大,流失就越大,所以,整顿是为让企业重新获得更健康的肌体和更强壮的生命力。老话说得好,“吃不穷,穿不穷,算计不到就受穷”。

 


    一、闽南企业财务管理的三个层次财务管理就是资金管理。具体地说,它包括:现金、银行存款、固定资产、原材料、半成品、产成品、办公用品、低值易耗品以及相对应的应收、应付账款、应付工资、成本、费用等等。第一个层次:投资、融资决策投资分为直接投资,即为扩大生产经营采取的投资行为,如购买机台设备、增加人员编制、开发新产品、投放市场广告等;间接投资即证券投资(在此不作探讨)。融资有多种方式:银行借款、民间借款、向供应商融资(即占用应付款)、向代理商融资(即预收货款)等;另外还有发行股票、债券等(在此不作探讨)。第二个层次:经营决策主要是指“生意如何做”以及“已做的生意如何打理”的问题。这方面更偏重的是策略性的决策。如促销策略,降价策略,销售政策的激励措施,供应商付款条件的限制等。第三个层次:管理决策主要是指对资金在企业内部流动中的不同表现形式(如现金、原材料、半成品、产成品、工资、机台设备等等)采取的相应对策,目的是“堵住漏洞,杜绝浪费,尽可能降低成本”。它所依赖的是各种制度和规定,即通常所提到的“管制”,也是工厂内部借助财务人员推行财务管理的主体部分。


    二、我司在陈埭鞋业界的咨询情况简介我们闽南企业财务咨询顾问公司创办于1997年,服务过的代表性客户有:安踏、乔丹、道崎、求质、福时来、恒峰(超拔)、星泉、三舒(花花公子、鳄鱼中国总代理)等。他们的年营业额均在1.0亿元以上,年利润额均在1000万元以上。综合鞋业情况来看,我们认为:当企业的发展有了一定的规模(以达到2条成型流水线为例)以后,在财务管理方面面临的主要是控制性的问题(也称内控)。这个问题的根本是工厂千方百计地降低成本,保持产品的市场竞争力(当然,走品牌产品营销之路的企业与此又有所不同),以接到更多的订单。下面以一个拥有2条成型流水线,日产量6000双的鞋厂为例,简单介绍在成本内控方面的几大要点: 1、材料成本的管制材料成本占产品总成本的60%—65%左右,如果浪费或损失1%,1年的总额单此1项起码是50万元以上。所以必须对影响材料成本的所有环节都要进行严格管制。具体有:(1)开发环节。开版的水平高低直接影响材料耗量的多少。(2)算料环节。算料不准确必会造成多次补料,既加大采购费用又可能形成库存材料,并且外包厂还会“趁虚而入”。(3)订购环节。这是形成采购成本的重中之重,也是供应商和采购员大钻空子的最好空间。(4)采购环节。该环节影响到的有:供应商资质、价格、材质、进度等。(5)验收环节。品质的检验和数量的验收是当然的关卡。(6)入库环节。《入库单》能否正确产生成为交易双方法定依据的争夺焦点。(7)领用环节。按《生产指令单》的耗量规定领用是控制现场浪费的源头。(8)生产环节。生产过程中的消耗浪费每天每时都会发生,如果没有强有力的措施进行管制,一年下来,其数额会相当惊人。(9)补料环节。由于各种因素的影响,补料是常有的事,有时一单会补到4-5次之多,从大的方面来说,这里既有工厂内部的作业差错,也有材质本身的不良,还有外协加工厂的品质不稳定而引起,所以对补料进行管制再怎么严格都不为过。(10)退料环节。每单生产完毕必须清理现场的边角余料,这既有利于现场的整洁有序,又能避免材料莫名其妙的“失踪”。(11)库存环节。对仓库库存的材料按规定划分区域、合理摆放,对超过时限的材料及时提报,这是对材料仓库最基本的要求。(12)退货环节。每单生产完毕,剩余的整件材料或者根本就不能用的材料,及时退货给供应商,这是减少资金占用、避免不必要损失的有效手段。(13)呆废料处理环节。陈埭的老板普遍有个不好的习惯:每单剩下来的材料,都要堆放在仓库里或者工厂某个角落里,从来不会主动去清除,日积月累,整屋子都是,他们以为这是节约,那里会知道,时间久了,材料发黄了,脱层了,有的甚至轻轻一撕就碎了,一钱不值。所以,对呆废材料的及时处理,既能保证库容的周转,又能回收一些现金。(14)盘点环节。陈埭的很多鞋厂每年都会发生这样一种奇怪的现象:明明根据今年的业务量来算应该能赚1000万元,实际上到年终算账的时候,总有200万元对不起来,无论怎么找都不知原因在哪里,其实,这就是平时一点一滴地“流失”掉了。如果对每单的专用材料按单盘点,通用材料每月盘点,数据明白,材料清楚,至少在材料方面的“流失”现象(这是大头)就堵住了。(15)账目环节。很多台资厂的老板一年到工厂的时间累计起来都不到一个月,其中最主要的原因是工厂上下、各个环节的账目非常清楚,谁也别想蒙混过关,尤其是材料账目,每天登记、每天核对,只要有错,第二天就能发现、改正。所以相比之下,闽南的老板不太重视这一点,这从另外一个角度说,也是闽南老板们为什么普遍很累的一个原因。所以,重视材料账目,既可堵住“空子“,又能使财务及时算出成本。上述15个环节,环环相扣,相互影响,最后都归结为一条:降低材料成本。 2、工资成本的管制工资成本(含管理人员工资)仅次于材料成本,约占18-20%,总额很大(约有800万元),加之本地区企业众多,人员流动频繁,因此,工资管理的难度会相应加大。其环节主要有:动作分析(工时测算)、工价初估、核准、员工件资产量统计、人员编制、人员进出异动记录、人员考勤记录、工资等级标准、奖罚签呈、工资计算、审核、批准、发放、分析、记账等。某鞋厂工资控制目标、措施 控制点 控制目标 控制措施编制 不超编制 按照公司人事部确认的《各部门人员编制目录》设岗配人,财务核对正确,椐此建立《工资卡》。工资标准 工资不超标 人事部掌管标准,财务核对。作业工序 生产现场按工序完成 开发(技转)部设定每款鞋子的作业工序,生产部确认,按规定执行,品管监督,财务核对。工序单价 总工价不超过计划总工价 开发(技转)部设定,品管部证明,财务审核。员工件资产量 总件资产量不超过《指令单》下达数量 员工件资产量每日与现场统计核对,统计每日汇总,每单完毕2日内公布。员工流动 员工离开的个人件资产量不流失。 员工离开,人事部必须在第2天核实完毕,并知会财务,财务计算出其个人工资,并予收缴。人员考勤 凡管理人员不符考勤制度者,均受罚扣薪。 人事部每日汇总考勤记录,根据规定,对不按时出勤者明列受罚金额,提交财务据此扣款。奖罚签呈 奖罚必须得到完全执行 人事确认《奖罚签呈》的合理性、有效性,提交财务扣款,记入员工档案。审核 各项原始记录真实、齐全 凡关系到员工工资的各项原始记录,均按照程序由各部门主管层层上报,部门最高主管签字后,统一提交财务审核;财务必须对所有原始资料进行严格审查,看是否实际,有无虚假现象,然后据以计算工资,制作“工资表”。核准 工资表确保正确 “工资表”制作完毕,财务需提交人事复审,看有否执行制度错误,最后呈报分管副总核准。发放 保证资金安全,不出差错 提款要加强安全措施,点钞要绝对准确。成本分析 按时保质保量呈报 每月25号前财务呈报副总,辅助经营决策。记账 及时正确 按照作业分工承担责任。 3、各项费用的管制说明:此处不专门提及“制造费用”,因为它归在“生产成本”里面。各项费用可以按照其发生的性质简单分为两大类:一类是实际发生的费用,一类是折旧、摊销费;如果按照其用途又可分位为三大类:一类是管理费用,一类是营销(营业)费用,一类是财务费用。(1)财务费用:该费用很简单,具体有:融资利息、融资费用和银行手续费。其中银行利息和银行手续费很好控制,因都有实际发生的银行单据,而且,月末还有对账单。融资费用需要老板的配合,因为基本上是老板在同融资方洽谈,如果发生的费用单据没有及时提供给财务,就造成账目不真实,既对不起账,又使利润虚假。(2)管理费用、营销(营业)费用:这两项包罗万象,很复杂,最直接地体现出企业管理水平的高低。以下是某外贸鞋厂(3条成型线)设定的全年各部门允许发生的费用名目及标准:(没有销售费用及品牌市场推广费) 部门 标准 备注针保组 10000 含:针车零配件费,针车油 。工务组 238700 1、厂维修款5000, 2、设备机件5000,3、水费22500, 4、电费206200。人事组 74500 1、招聘费10000,2、办公用品10000,3、表格7500,4、厂车过桥费、加油、年季审、维修28500,5、药品3500,6、事故费15000。总务组 221200 1、伙食(含液化气、用具、副食)218000, 2、环卫、消毒等2000,3、敬神用品1200。安全组 6000 1、消防器材1000,2、保安服、管理费5000。采购组 30000 差旅费业务组 66000 1、报关费(含商检费)35000,2、邮寄费3000,3、运费5000,4、报关业务费用3000,,5、差旅费15000,6、应酬费5000。生管组 2500 1、差旅费1200,2、PE袋800,3、橡皮圈500。材料组 44000 1、电器五金建材18000,2、用品杂物15000,3、改色3500,4、油墨500,5、PE袋、纸3000,6、差旅费1000,7、正常材料损失3000。开发部 37000 1、高频模15000,2、网版布10000,3、差旅费12000。总经办 153000 1、应酬费26000,2、电话费(含手机、小灵通)100000,3、高管干部伙食补贴15000,4、证件杂支1000,5、编外薪资5000,6、奔驰专车费用6000。财务部 85500 1、会计年审1000,2、外汇年审500,3、办证费1000,4、财产保险8000,5、员工保险 15000,6、员工奖励60000。合计 968400 上述只是简单地介绍一下鞋厂在直接成本控制方面的三大项目:材料、人工和费用,这里一方面的目的是为了指出传统制造业(鞋厂、服装厂、玩具厂等)成本管制方面的重点,另一方面是为了表明我司在从事鞋厂的财务管理咨询时的主要努力方向,因为,我们认为:在闽南地区的企业中,当业务量既定的前提下,工厂的管制任务就是为了不断地降低成本,挖掘利润空间;任何一家工厂都有必要大力提倡全员“大成本”的理念,大力推行“大成本”的管制措施,无论市场怎样变化,在工厂内部不断降低产品成本,发挥企业的规模效应,这是闽南地区作为制造业基地的永恒要义。三、闽南服装企业的内部控制建议 “内部控制”是近年来闽南许多企业通过自己惨痛的教训得出来的迫切需要,其明显症状是:企业内部的资产总是“莫名其妙”地流失,企业的账面赢利与实际所得总会存在一些差距;其根源是:企业内部在各个环节、尤其是关键环节失去控制,重要关口失去保护屏障,“漏洞百出”,“钻空子”的人有的是本厂关键岗位的人员,有的是外部有要害利益关系的人员,各种有意制造出来的虚假表象掩盖了真实情况,老板往往由于精力或者非专业管理水平的因素,也被迷混了思维,偏离了正确的工厂管制方向。闽南服装企业同样也普遍存在这种现象。 下面以内销型的服装厂为例,对它的内部控制问题提出一个粗线条的建议。 “内控”工作是从工厂老板(或工厂最高管理者)到普通员工都涉及到的大事,是一个体系,但是,这项工作的主导部门却非财务莫属,因为财务机构的职能本来就是代替老板去过问、去监督。 1、建立完整的财务机构,使财务部在实际上有精力去挑起“内控”的重担 “内控”工作花费的时间主要是去监督,而财务工作的基本首先是要把账目及时、准确、完整地核算出来,而闽南企业的销售业务量普遍较大,因此,财务日常的算账任务很重,工作时间又长,如果没有足够的人手、没有足够的时间,并且按财务内部的专业划分,那么,期望财务去承担并达到工厂“内控”的目标,那是明显的一句空话。所以,财务部的设置一般在工厂形成规模的情况下,可按如下方案设立。(1)主管1名。专司总账、现金、银行存款明细账及审核、审批;(2)助理会计1名。协助主管审核各类单据,并对工厂的财产和费用核算、管制;(3)材料会计1名。专司原材料和应付账款账目;(4)工资会计1名。专司所有人员的工资核算和工资成本分析;(5)销售会计1名。专司成品和应收账款的核算、管制;(6)外账(税务)会计1名。专司外账和报税;(7)出纳1名。专司现金和银行存款的收、付及保管。分工明晰、责任清楚,这是基础,更重要的是这样才有可能要求每一名财务人员在规定的时间内向工厂决策层提供各类真实、有效的管理数据。 2、赋予财务人员职权,并明确相应的权限既然要求财务人员承担起各自的职责,当然要赋予他们应有的职权和明确相应的权限。职权主要如下:(1)业务指导权。财务人员有权对其它各部门有关人员(如:统计员、仓管员、领发料员等)提供业务上的指导,以不断提高基层管理人员的管理水平;(2)单据审核权。所有的单据都必须经过相应的财务人员审核签字后,分管领导才能核准。但是往往这一点要在工厂内部形成风气确实很难,这需要决心。(3)程序监督权。工厂内部有时失控的原因往往都是人为的打破既定的程序造成的,所以,要推行“内控”,必须要“卡”住规定的程序。(4)问题质询权。工厂每天发生的事情太多、太繁杂,如果没人去过问,当然问题时时都会发生,并且无人去处理解决,损失也不可避免,所以赋予财务对各部门的“问题质询权”就显得尤为必要;(5)奖罚签呈权。为树立财务在内控方面的权威性和力度,如果不给它“生杀予夺”的权力,谁会“买账”,因此,“奖罚签呈权”对于那些胆敢违反“内控” 规定的“不法者”说,就是一柄“尚方宝剑”,具有很大的威慑力。 3、制定有关“内控”的各项政策和规定,并设定标准,坚决推行预算式管理没有明确的政策和规定,“内控”的力度越大,工厂内部各部门和有关利益人员所起的纷争就越大。这些政策和规定主要有:(1)人事方面:编制、录用、考勤及工资标准等;(2)财产方面:机台设备、车辆、办公用具、办公用品、低值易耗品;(3)材料方面;(4)成品方面;(5)账款方面;(6)成本方面;(7)外加工、外包方面;(8)费用方面。其中,费用方面要坚决推行“预算式管理”,即分项目设定各部门的使用标准,由财务部监督执行、使用,按月统计、公布,一旦超标,由该部门全体人员自行承担。这种措施的风险在于,可能一开始“标准”存在某些不合理之处,但是这并没关系,老话说,“有账算得清”,大标准设定后,小标准慢慢“微调”后,一定能与实际发生的相符合,因为“财务”本身就是一门“技术学科”。 4、奖罚措施奖罚措施的制定,如果在每一条具体的规定后面列出,那样既一目了然,也便于对照执行,最关键的是制定出来的规定和措施必须得到完全、有效地执行,这也是本文一再强调的“内控工作的成效取决于老板(或者工厂最高管理者)的决心”,如果,“规矩”得不到贯彻执行,那么,这些“纸上的东西”就是导致工厂内部“纠纷四起、矛盾重重”的“罪魁祸首”!本节谈及的主要是提供“闽南服装企业”内控工作的一种思路,虽然“行业特点决定其管理模式不同”,但是,在内控方面,几乎制造业中的任何行业都是相通的,不同的是由于工厂的业务经营模式(如:做外单的与做内销的就有一些区别),但也只是在具体管制时侧重点不同而已,比如:外单控制的主要方面是材料和应付账款,而内销控制的主要方面是成品和应收账款。其实,在闽南企业中,哪怕是同一行业,由于老板的理念、管理工厂的指导思想、甚至个人喜好以及关键岗位人员的能力和专业水平不一样,将直接导致什么样的内控模式、措施能在其中生根、立足,并发挥出应有的作用。这一点,也将直接关系到工厂聘请专业内控咨询人员的影响效果。